ENTREVISTA

“La apuesta de Lanzarote debe ser preocuparse por el territorio, la base de lo que decía César”

José Martínez, presidente del Grupo Martínez y promotor de ‘Lanzarote Premium’

El empresario, en un momento de la entrevista. Fotos: Adriel Perdomo.
M. Riveiro 0 COMENTARIOS 17/01/2021 - 08:45

-A finales de noviembre se presentó en Jameos del Agua la iniciativa Lanzarote Premium, para algo tan ambicioso y complejo como es reposicionar a Lanzarote dentro del mercado turístico global. ¿Cómo surge esta apuesta con implicación del sector privado de la Isla?

-Empieza mucho antes de la pandemia, sobre noviembre de 2019, porque entendemos que a Lanzarote le hace falta reposicionarse como destino. Tuvimos un gran ejemplo, un visionario, que fue César Manrique, que apostó por transformar una isla y convertirla en algo único. Llevamos 40 años viviendo de ese impulso inicial y Lanzarote se ha ido transformando en lo que no quería César. Al final, nos hemos convertido en un producto que está hecho y gestionado por los turoperadores. Y el empresario invierte en lo que demandan los turoperadores.

-¿Y cómo nace esa alianza empresarial que colabora con la administración pública?

-Es lo bueno que tiene Lanzarote. También creo que estamos experimentando un cambio importante, generacional, y el pensamiento en el ámbito empresarial no es como antiguamente. En nuestro caso somos la cuarta generación y estamos adaptados a otra forma de trabajar, buscando sinergias, que es una palabra que me encanta. Antes, crecer se traducía en no transmitir información o no compartir conocimientos.

-Vamos, que la competencia no se enterase.

-Correcto. Parecía que esa era la clave del éxito: que la competencia no se enterase de todo lo bueno que yo sabía. En esta época se comparte el conocimiento. Hace poco nos invitaron a una reunión con 10 CEO (directores ejecutivos) de empresas muy importantes del país para compartir los problemas que estábamos viviendo, relacionados con la financiación o los Expedientes de regulación temporal de empleo (ERTE), y buscar posibles soluciones. Escuchabas a empresas de máximo nivel, como puede ser Estrella Galicia, que es una compañía familiar, y nos transmitía problemas a los que tenemos que hacer frente a escala local. Vivimos en un momento de cambio, de compartir y de buscar objetivos comunes. Para mí es uno de los alicientes: la unión del sector empresarial de Lanzarote y que participe en el proyecto estratégico de la Isla. En sitios que son referencia, siempre está vinculada la iniciativa privada con la pública. Tienen que ir de la mano. Es fundamental una alineación del sector privado con el público.

“Nuestra intención es buscar un perfil de cliente que valore el entorno al que llega”

-Por su experiencia empresarial y en el sector turístico, ¿qué medidas concretas se deberían poner en marcha para reposicionar a Lanzarote? ¿De qué manera se pueden romper esas cadenas que han atado a la Isla a la voluntad coyuntural de turoperadores?

-Lo primero es que hay que ser consciente de que se trata de un proyecto de largo plazo. No son objetivos que se puedan conseguir de hoy para mañana, pero lo importante es que debemos tener clara la meta, que es colocar a Lanzarote donde se merece. En un mundo globalizado como el actual, la opción más adecuada es buscar lo mejor que se esté haciendo, copiarlo y enriquecerlo. Quien diga “soy más listo que nadie” comete un error. Analizamos a consultoras internacionales, con experiencia y casos de éxito en reposicionamiento del destino, para ayudarnos a marcar una hoja de ruta para la Isla. Hasta ahora, se ha hecho un trabajo excelente por parte de las instituciones y de la Sociedad de Promoción Exterior, pero pensamos que había que dar un salto más. En la actualidad, trabajamos con profesionales locales, expertos en marketing y conectividad, que desarrollan una labor muy buena, pero si queremos un producto excelente tenemos que buscar profesionales de nivel top. También creo que se nos está escapando mucho talento canario que ha tenido que emigrar. La función de la consultora es, primero, elaborar un diagnóstico de la situación de la Isla, analizar hasta dónde podría llegar y los retos a cumplir. Para eso es importantísima esa alineación de la parte pública y de la privada, porque ambas tienen que estar involucradas en el proceso. Las instituciones tienen las herramientas para cambiar lo que necesita la Isla y las empresas son las que mejor conocen cómo aplicar los cambios.

-Convendrá conmigo en que no es habitual que el sector privado se implique en una iniciativa, como Lanzarote Premium, en la que tiene que aportar recursos económicos.

-Sí, pero se han alineado los astros en un momento clave para Lanzarote, en el que la gente tiene ilusión por un cambio, por algo diferente, en el que haya esa implicación directa del sector privado. Es cierto que nos ha costado mucho comunicarlo. En realidad, ha sido casi una labor personalizada que hemos tenido que afrontar. Hemos ido empresario por empresario, para decirle que necesitamos su aportación. Una de las propuestas que teníamos al principio era que fuesen las empresas más grandes las que aportasen los recursos necesarios. Pero lo reflexionamos y concluimos que, probablemente, de esa manera no tendríamos esa alineación que buscamos de todo el sector empresarial. El objetivo es implicar a todos, con una aportación mínima, de 1.000 euros. Lo que queríamos era que esta iniciativa, Lanzarote Premium, saliese del sector privado, que hubiese interés y que consiguiésemos aportar al menos un 30 por ciento del coste, que está sobre los 290.0000 euros.

“A lo mejor con millón y medio de turistas al año podríamos subir nuestra calidad”

-Ese proyecto estratégico para la Isla se plantea en un momento difícil. En noviembre, por ejemplo, los establecimientos alojativos que abrieron (110 frente a 258 el mismo mes del año anterior) tuvieron que bajar 10 euros la tarifa media y la recaudación de ese sector fue de 6,7 millones frente a los 57 millones del mismo periodo de 2019. Más allá de las cifras, existe mucha incertidumbre y la percepción de que el futuro inmediato del turismo no solo depende de Lanzarote sino de decisiones que se adoptan en Londres o Berlín. ¿Cómo ve el año 2021?

-Yo lo veo con optimismo, porque creo que hemos tocado fondo y el único camino posible es subir. Lo que estamos viviendo es que los cambios se producen a una velocidad que no tiene nada que ver a lo que estábamos acostumbrados. A nivel interno, en nuestro grupo, el presupuesto lo revisamos casi mensualmente. Antiguamente, uno hacía proyecciones a cinco años, pero ahora es imposible. Incluso las carreras universitarias van a cambiar. Estamos en una época donde las transformaciones se producen a un ritmo vertiginoso y es importante que el empresario sea consciente de ello. Si uno no es consciente y es un actor principal va a tener problemas. Recientemente, en una charla con Dimas Gimeno, expresidente de El Corte Inglés, nos explicaba que posiblemente ahora es el momento de las empresas pequeñas y medianas. Pero se tienen que modernizar, adaptarse a los tiempos, modificar su estructura y ser ágiles. Un ejemplo sencillo: con la COVID nos hemos dado cuenta de que podíamos trabajar con el código QR para los menús, que era algo que ya existía pero apenas se utilizaba. También nos hemos dado cuenta de que no estamos preparados para la venta online, pese a que es un recurso con el que contamos. El empresario que quiera adaptarse a los tiempos tendrá opciones. Yo lo veo como un nicho de oportunidades.

-¿La crisis es un nicho de oportunidades?

-Sobre todo, más que la crisis, los tiempos que vamos a vivir. Hay un concepto que va a ser clave: la innovación. Y eso no es otra cosa que simplemente adaptar los procesos para mejorar tu empresa. Hay quien identifica la innovación con unos gastos enormes, pero de lo que se trata es de apostar por el talento que hay cerca, por la gente joven, que conoce lo que está pasando y que puede aportar valor. En nuestras empresas estamos incentivando el intraemprendimiento, que trabajadores de la organización digan cómo mejorar. Muchas veces las soluciones las tienes en casa y no se tienen en cuenta. En el hotel, por ejemplo, una camarera de pisos puede dar ideas para mejorar la productividad y la calidad. La fórmula de hacer partícipe de los cambios de la empresa al personal es muy positiva.

“Veo 2021 con optimismo: hemos tocado fondo y el único camino es subir”

-Con la pandemia ha ganado adeptos el criterio de que el sector servicios, y el turismo en particular, tiene debilidades como sector económico estratégico. En Lanzarote, el peso del sector primario es minúsculo, la industria es marginal y la construcción tiene épocas. La dependencia del turismo ha provocado que haya sido la isla con más aumento del paro. ¿Es posible una diversificación económica que haga a Lanzarote menos dependiente del exterior?

-Completamente. Mi opinión es que Lanzarote puede ser, y estamos trabajando para ello, un escenario perfecto a nivel europeo para proyectos piloto. Cumple los requisitos, por su tamaño como isla, por su volumen de habitantes y por su sector empresarial. Cuando hablamos de reposicionar a Lanzarote tenemos que ser capaces de involucrar a todos los sectores, no solo al turismo. Se habla mucho ahora de las experiencias. Hasta el momento, los agricultores se han dedicado a plantar papas o cebollas, con márgenes de beneficio pequeños. Hay que explicarles que ellos también son un servicio y que pueden convertir su finca o su pequeña bodega en una experiencia para quien la visita, que pueden fidelizar a su cliente y suministrarle allí donde esté. Ese es el reto: ser capaces de fidelizar a los clientes para que no le vendamos solo la semana que están aquí, sino durante los 365 días del año. Lo principal es entender a Lanzarote como un solo producto y de calidad. Cuando hablamos de reposicionamiento del destino y de Lanzarote Premium no nos referimos a lo que se ha entendido tradicionalmente como lujo.

-El término ‘Premium’ quizás puede dar lugar a equívocos y a pensar que lo que se busca es copiar el modelo de Puerto Banús o Montecarlo.

-Nuestra apuesta es buscar un perfil de cliente que valore el entorno a donde llega. Existe un tipo de cliente de un poder adquisitivo medio y alto que no está buscando el lujo, sino que está buscando lo auténtico. Experiencias como pisar una finca y entender cómo se cultiva. Hay gente que se pasa el año con chaqueta y corbata y lo que quiere es ponerse unas chanclas o unas botas e ir a sitios auténticos y pagar por esas experiencias. No queremos el modelo de Marbella, con bingos y casinos, o el de Ibiza, con discotecas, sino un turista que ame el territorio al que va. Y la apuesta de Lanzarote debe ser preocuparse por el territorio. En el fondo, es la base de lo que decía César. Cuando analizamos el turismo que recibe la Isla, casi toda la pirámide está formada por clientes de poder adquisitivo bajo. Tenemos en el sector turístico de Lanzarote apartamentos a precios de en torno a 35 o 40 euros por noche. Los complejos de apartamentos, que son la mayoría del sector, están a unos precios que ni los hostales. No somos conscientes del valor que tenemos como destino. No me refiero a que toda la oferta alojativa tengan que ser hoteles de cinco estrellas, sino que el complejo de apartamentos lo arregles, lo pintes, lo pongas bonito y puedes vender la unidad a 90 euros la noche, que es lo que pagas cuando sales a Europa y viajas por Francia o Alemania. Hay un dato que nos asusta: la cantidad de turistas que vienen a Lanzarote y no visitan los Centros de Arte, Cultura y Turismo. Tenemos que hacer nuestra propia reflexión: ¿Queremos a ese turista?

“La Isla puede ser un escenario perfecto a nivel europeo para proyectos piloto”

-Hay quien puede pensar que es la pescadilla que se muerde la cola: más camas, más turistas, más población, y para mantener ese sistema en funcionamiento hacen siempre falta más turistas, más camas, más población... En Lanzarote en dos décadas se ha pasado de menos de 100.000 habitantes a más de 150.000 y, antes de la pandemia, nos acostumbramos a récords de más de tres millones de turistas al año. ¿Es ese el camino a seguir?

-Mire, nos hemos dado cuenta de que el pasado agosto, con una ocupación media de un 60 por ciento en los hoteles que estaban abiertos, fue el mejor mes del sector de la restauración de la historia. Me refiero a los restaurantes de una calidad media y alta, en los que había que reservar con tiempo y tenían clientes dispuestos a pagar. Eso merece una reflexión. Oye, a lo mejor con millón y medio de turistas al año en la Isla podríamos subir nuestra calidad de destino, con menos presión sobre el territorio, más facturación y tener un producto turístico que se valore como algo diferente y exclusivo.

-Mencionaba antes los problemas de financiación que atraviesan muchas empresas, algo que afecta a compañías pequeñas, medianas y grandes. ¿Está en riesgo el sector empresarial de Lanzarote de verse en una situación límite, que entre capital de fuera y se quede con negocios que ha costado décadas levantar?

-Sí, ese riesgo existe. Creo que, en general, sobre todo en la empresa pequeña y mediana, una de las claves va a ser tener un fondo de maniobra, unos ahorros, y no es sencillo, no estamos acostumbrados. A lo que estamos habituados es a tener para tres meses como mucho y a vivir con la liquidez de las pólizas de crédito. Lo que es importante, y tenemos que defender desde el sector empresarial y desde la parte institucional, es no perder al interlocutor local, proteger al empresario de la Isla. Si no, va a pasar eso que menciona. De hecho, todos los días hay llamadas y mensajes… hay fondos buscando qué empresas están mal para comprarlas y absorberlas. Es algo que tenemos que cuidar, porque se puede perder la identidad. Las empresas que vienen de fuera buscan principalmente la máxima rentabilidad. Nos ha pasado con la iniciativa Lanzarote Premium: hay empresas importantes en las que el poder de decisión está fuera, y lo que buscamos es gente que ame a Lanzarote.

-¿Cómo a un empresario como usted le da por apostar en los últimos tiempos por negocios tan distintos como una finca agrícola y una aerolínea para vuelos privados?

-En primer lugar está la diversificación, estar presente en diferentes sectores. Como decía antes, no poner todos los huevos en la misma cesta. La finca es una apuesta personal con otro socio y amigo, Alexis Betancort. No es una empresa del Grupo Martínez sino una apuesta personal, con Alexis, por recuperar lo auténtico y por la Isla. Es cierto que buscamos la diversificación, con la creencia de que tenemos que crecer y profesionalizarnos. En esa línea, estamos trabajando en un proyecto que creo que va a ser espectacular, que es un hub de innovación turística, en Marina Lanzarote.

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